Bonus som motivationsfaktor

Taylor troede på, at mennesker var motiveret af penge og indførte begrebet ”en fair betaling for en fair dags arbejde”. Med andre ord: Hvis en medarbejder ikke producerede nok på en dag, fortjente han ikke lige så meget i betaling som en kollega, der var mere produktiv.

Denne bog startede en helt ny bevægelse væk fra mennesker som en produktionsfaktor og skabte et nyt og spinkelt fokus på menneskets motivation for at yde sit bedste. I første omgang var det dog mest tanken om, hvordan arbejdskraften bedst kunne udnyttes, der dominerede.

I slutningen af 1920’erne og starten af 1930’erne frembragte Hawthorne undersøgelserne nogle exceptionelle resultater med sig, der for alvor satte gang i tingene i forhold til interessen for menneskets motivation. På Western Electric Company lavede man forsøg med bl.a. at skrue ned for lyset for en kontrolgruppe af medarbejdere i produktionen. Mod forventning steg produktionen selvom arbejdsbetingelserne objektivt set blev forringet. Medarbejderne var blevet informeret om, at de deltog i et vigtigt forsøg. Dengang blev resultaterne tolket som, at menneskets motivation og dermed produktiviteten stiger når de bliver tildelt interesse, involvering og at grupper af mennesker rykker sammen i tider med forandring og pres udefra.

Som med al anden tidlig forskning indenfor HR feltet er Hawthorne eksperimenterne blevet kritiseret fra alle sider og data og resultaterne er for nylig blevet fundet frem og analyseret igen. Med nutidens analysemetoder har man svært ved at finde belæg for de konklusioner man drog for 75 år siden og man undrer sig stadig over, hvad det var der skete. Måske var det blot et udslag af begejstring over det nye i demokrati på arbejdspladsen?. Alligevel bliver Hawthorne undersøgelserne stadig anset for at være en af de vigtigste grundsten i skabelsen af moderne Human Ressource Management og ledelse.

I starten af 1950’erne trængte Douglas McGregor igennem med sin teori X og teori Y model. Ifølge teori X er mennesket grundlæggende set født dovent og uden lyst til at arbejde. Ifølge teori Y bliver mennesket motiveret af involvering og klare mål. Derfor argumenterede Douglas McGregor for, at medarbejderne i endnu højere grad skal inddrages i tilrettelæggelsen af arbejdet og have indflydelse på fastsættelsen af mål, arbejdsmetoder og bedømmelser. Han anbefalede virksomhedsledere at udvikle en situationsbestemt ledelsesstil og så ofte som muligt lade denne være domineret af teori Y. Teori Y og Teori X har efterfølgende været udsat fra kritik fra mange sider, men historien har alligevel vist, at en ledelsesstil inspireret af McGregors teori Y har vundet hævd i nutidens ledelse.

Den nyere tids teori om økonomi som motivationsfaktor har Frederick Herzberg som ophavsmand. På baggrund af en omfattende undersøgelse af motivationsfaktorer i arbejdslivet formulerede han i 1959 sin to-faktor teori om motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer. Herzberg konkluderede ud fra sine undersøgelser, at penge IKKE er en motivationsfaktor, men højst kan tilskrives en neutral indflydelse på motivationen – altså, at man ikke bliver demotiveret, hvis man bliver belønnet tilstrækkeligt. Begrundelsen bag konklusionen er, at mennesket efter kort tid vil have vænnet sig til den højere aflønning og at der derefter skal mere til igen, før belønning skaber motivation. Omvendt mente Herzberg, at faglige udfordringer, indflydelse og ansvar skaber motivation. Fraværet af motivationsfaktorer skaber ikke nødvendigvis utilfredshed.

I starten af 1960’erne var General Electric blandt pionererne indenfor det felt, der lidt senere kom til at hedde Performance Management. Det skete gennem en opsplitning og videreudvikling af den tankegang McGregor havde sat i gang. Senere er GE modellen blev berømt og især berygtet for dens måde at anskue menneskets præstationer på. Topperformers bliver belønnet med forfremmelser, penge og andre goder. Midten får lov til at være der og de 10% i bunden bliver fjernet.

På dette tidspunkt gør man i høj grad brug af kategorisering af medarbejderpræstationen indenfor nogle interne og eksterne benchmarks, hvilket typisk finder sted ved den årlige MUS samtale (performance appraisal) Medarbejderen bliver indplaceret på en skala, der spænder fra ”rollemodel” til ”utilfredsstillende”. Indplaceringen sker på baggrund af et større kompleks af selvevalueringer, ledervurderinger og andre målinger og indeholder en samlet overordnet score.

Omkring årtusindskiftet går organisationsudviklingen i retning af fladere organisationer og større kontrolspænd for lederne. I takt med, at den enkelte leder får ansvaret for flere medarbejdere bliver det vanskeligere at udvikle individet. Samtidig bliver meget af arbejdet med Performance Management gjort elektronisk og i endnu højere grad baseret på data.

Omkring 2010 begynder de første større amerikanske virksomheder, såsom Adobe og PWC at gå nye veje og dropper de meget statistik baserede vurderingssystemer og går over til en hyppigere og mere dialogbaseret model, hvor der i højere grad er fokus på fremtiden end på at se tilbage på tidligere performance.

I 2015 begynder nogle af de samme virksomheder at genindføre en form for vurdering, men nu med mere nuancerede målinger og vurderinger. Performance Management begrebet er generelt under stort pres i HR kredse og der bliver fra alle sider efterlyst alternativer til en praksis, der opleves som tidskrævende og i mange tilfælde fyldt med store problemer relateret til fortolkning af data og uønsket medarbejderadfærd. Paradoksalt nok er der gennemført flere undersøgelser, hvor det store flertal af medarbejderne ønsker at bevare vurderingerne.

Der er i dag udbredt konsensus blandt HR professionelle, at incitamentsstrukturer kan anvendes som redskab til at ændre adfærd blandt f.eks. sælgere. Med denne erkendelse følger en anerkendelse af, at penge og belønning har en effekt, men det er stadig ikke fastslået, at det er motivation, der er den drivende kraft. Tendensen indenfor Compensation and Benefits området er ret klar. Det mest effektfulde er modeller med flere forskellige elementer i en eller anden form for tilvalgs/fravalgsordning, der giver medarbejderen indflydelse på pakkens indhold.

Når man indfører incitamentsordninger er der nogle deciderede faldgruber, som det er vigtigt at undgå:

• Belønning af uønsket adfærd
• Manglende sammenhæng mellem strategi og mål
• Uklarhed om faktisk målopfyldelse
• For kortsigtet fokus
• Målsætninger, som medarbejderen ikke har 100% kontrol over

Det anbefales at sikre:

• Størst mulig grad af konkret feedback
• Hyppig evaluering
• Balancerede målsætninger, der gavner virksomheden ud fra en helhedsbetragtning
• Dialogbaseret målformulering

Desto højere løn – desto større incitament

En anerkendt metode til at imødegå en del af ovennævnte anbefalinger er at bruge SMART-mål.

SMART-mål er:

Specifikke

Målbare

Accepterede

Realistiske

Tidsfastsatte

Den hyppige evaluering opnås ved, at der fastsættes SMART mål for hvert kvartal. Mindst et af disse mål skal være et langsigtet mål, der hænger sammen med en af virksomhedens strategiske ”Big Stones”. Dette langsigtede mål brydes ned i mindre milepæle, der evalueres kvartalsvist og knyttes op på incitamentsstruktur. Alle mål skal have en klar sammenhæng med strategien og f.eks. have sammenhæng til virksomhedens Balanced Scorecard, KPI-struktur, Must-win-Battles eller lignende strategiimplementeringsværktøjer.

Forud for påbegyndelse af arbejdet med SMART-mål sikrer lederen sig, at medarbejderen har en solid forståelse for strategien og stillingsbeskrivelsen. Medarbejderen udarbejder selv forslag til sine SMART-mål og inviterer lederen til dialog om fokus, tid, ambition mm. På baggrund af dialogen godkender lederen målene eller beder medarbejderen justere på de af faktorerne, der kræver mere arbejde. Antallet af mål skal være tilpas til, at medarbejderen kan overskue at holde overblikket. Målene skal være en integreret del af medarbejderens arbejde. SMART-målene skal altså ikke være noget man gør ved siden af sine normale opgaver.

Når målene er godkendt af begge parter er det vigtigt, at lederen støtter medarbejderen i at udarbejde en plan, der sikrer den nødvendige fremdrift. Hvis medarbejderen oplever ikke at have tid til sine SMART-mål indsatser vil det næsten altid være fordi målene ikke er tilstrækkeligt integreret i det dagligdags arbejde.

Det er vigtigt, at både leder og medarbejder er opmærksomme på ændrede fokusområder eller lignende, der får SMART-målene til at blive uaktuelle. Målene er knyttet til medarbejderens lønpakke, så det vil altid give problemer, hvis en medarbejder føler, at lederen skifter dagsorden undervejs, så der ikke er tid til at arbejde med de opgaver SMART målene er forbundet til.